，如此，相谈甚欢，金屋置业的第一个工程交给永利建筑，若是合作愉快，后面至少还有5栋楼可以合作，若是不愉快，自不必多说。
送走陈永利，柳婉卿坐在位子上琢磨冼耀文说的“重资产下的轻资产”运营模式。
如今的地产开发商都是大而全，从买地、盖楼到销售甚至出租管理都是自己负责，资金回笼的速度太慢，尽管地产项目的利润颇高，但投入大、开发周期长，利润分摊到年月，看起来就不是那么可观了。
金屋置业要实现仅在没有太大优化空间的囤地环节重资产，其他环节一律轻资产，不会成立建筑团队，短期也不会成立销售团队，出租是一块独立运营的业务。
步步高物业只是理论上属于金屋置业的子公司，暂时配合金屋置业执行无本盖楼的计划，将来的发展方向是蚕食友谊物业看不上的业务板块，做点代理销售、中介、物业、转租等业务，攒几个人就能开干，无须投入太多资金购买装备，实乃轻资产中的轻资产。
金屋置业想达到轻资产运营的效果，一是人员成本上的控制，用人之道讲究精而少，每一个都是精英，垂直管理一大块，三步出司，一件事务总裁分配给主管，主管下达给基层，这是两步，基层在执行时，事务就要走出公司，具体到合作方的落实。
基本来说，金屋置业只是一个业务心脏与枢纽，立项然后拆解，各个环节犹如血液输送到合作方，项目完成，利润又如血液回流心脏，实现血液循环。
为了让这套血液循环系统稳固，项目规模在一个楼市周期内必须阶梯式增长，将合作方的利润套在流动资金上，待周期进入衰退期，松手坐视合作方回收利润，待进入萧条期，新项目暂缓，对合作方进行洗牌，并进行抄底，蛰伏等待进入下一个复苏期，重组新的血液循环系统。
为了让这套系统运转灵活，金屋置业必须将自己修炼成立项与拆解的宗师，一个项目的周期绝对不能太长，周期长的大项目要拆解成数个周期短的小项目，少食多餐，不用设立专门的用餐时间，无须坐在饭厅里用餐，歇口气的工夫，往嘴里塞两片饼干就是一餐。
二是资金回笼的速度，为了追求快速回笼，金屋置业会一头扎进炒楼花的泥潭无法自拔，并努力实现“挥舞着皮带，吼一声这个项目很大，就能将楼卖空”的终极形态，别
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