几年后，外界对侯毅的评价并不高。
原因也很简单，盒马在他的带领下，9年内尝试过12种业态模式，基本把市场上的超市模式都抄了一遍，结果却迟迟无法盈利。
自古以来，以成败论英雄。
侯毅没能成功，自然就被划入了‘垃圾堆’里。
但陈延森不这么看，盒马背后的实控人是阿里，是马立云，战略定位若出了错，可不能让侯毅一个人背锅。
而成本失控、供应链存在短板等问题，也有可能是阿里管理层屡次更改发展路线造成的。
当然，陈延森压根不关心这些真实情况，他只在意2013年的侯毅，在采购和成本控制方面能否达到他的用人要求。
至于对方的实力如何，他会自己判断。
“轻资产模式：社区生鲜便利店
门店模型：面积80-120㎡，覆盖500米半径社区，主打生鲜、预制菜、日用品；
供应链：与本地农场直签，采用“夜间配送、晨间上架”模式，把损耗率降至5%以下；复用云速快递的仓配体系、快跑买菜的供应链，降低冷链和采销成本……”
陈延森瞥了一眼，这应该是侯毅套用可的便利店的运作模式，聚焦社区高频消费场景，规避大卖场重资产风险。
很明显，侯毅是个极为谨慎的人，他对坪效数据十分敏感，也清楚该怎么赚钱。
趁着陈延森看资料的空隙，侯毅也在打量陈延森。
在电商三巨头中，陈延森年龄最小，身家与国内影响力却最为雄厚。
若论财富、业务生态，或是对移动终端的掌控力，他都是三人中最强的。
跟着这种老板混，才有机会站在行业的金字塔尖上。
陈延森继续往下看。
“会员制精选超市，对标Costco，定位中高端群体。
线上、线下一体化的综合超市，全品类覆盖，走精简路线，以形象店为主……”
侯毅的思路是，优先推出轻资产、低风险且能快速验证的社区生鲜便利店；其次是会员制精选超市；最后才是重资产、高投资、回本周期漫长的大型综合超市。
这三种超市类型，既可以两者结合，也可以三者融合，一并推向市场。
但得注意比例、坪效等关键因素。
“关于超市生鲜高损耗的问题，我想听听侯先生的看法。”
陈延森放下文件，看着侯毅询问道。
“在可的便利店时，我曾经做过类似的优
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