“高振海经理现在常驻广州，负责协调东莞厂的生产、与外贸运输公司的衔接以及和内地糖酒公司的对接。”
凌佩仪补充道，“目前最大的挑战，一个是成本控制，另一个是物流效率。
内地本身的原材料和人工价格虽然低，但跨省运输环节多，装卸次数频繁，损耗率比在港岛高不少。
而且，结算方式复杂，如果走外汇结算，周期长；
如果用收到的人民币结算，资金就沉淀在内地了，需要找到合适的用途或者换汇渠道。”
陈秉文点点头，这些问题都在预料之中。
“成本控制是核心。告诉高振海，除了关键浓缩液暂时还需从港岛供应外，其他原料如白糖、水果原浆就地采购比例要进一步提高，包装物也可以考虑在内地寻找合适的厂家生产，以降低关税和运输成本。
物流方面，和华润以及内地的外贸商贸公司紧密合作，优化流程，减少中转。
至于沉淀的人民币资金，”他顿了顿，“几个方向：一是在内地采购我们未来扩张需要的设备零部件或者包装材料；
二是看看有没有合适的、与食品饮料相关的、投资额不大的小型项目可以试探性参股或投资，哪怕先占个位置，熟悉环境；
三是支持高振海他们在内地改善一下生活和工作条件，这钱该花。”
说到这里，他话锋一转，看向凌佩仪问道：“这段时间你一直在内地，对于内地市场的潜力，你有什么看法？”
凌佩仪显然思考过这个问题，条理清晰地回答：“潜力巨大，毋庸置疑，但确实需要极大的耐心。
现阶段，通过有限的涉外渠道树立高端、优质的品牌形象、积累与内地官方和国企打交道的经验是关键。
普通老百姓的消费能力目前确实还有限，但从我这段时间的观察来看，这是一个巨大的、正在缓慢苏醒的增量市场。
我建议，当前阶段我们把现有的涉外销售点做深做透，服务好每一个顾客，培养一批早期的忠实消费者，同时借此机会深入了解内地的流通体系、区域差异和消费习惯，为以后真正的市场扩张做好准备。
另外，与华润等内地官方机构的合作要加深，这对我们长远在内地的发展利大于弊。”
“嗯，和我的想法基本一致。内地市场要抱着深耕细作的心态，不急于一时的销量，眼光一定要放长远。
未来十年、二十年，那里的
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